Avete presente le scarpe Geox? Per molti anni il marchio italiano della suola traspirante è stato uno degli esempi più convincenti di come si possa costruire un grande successo internazionale partendo da un’idea semplice e trasformandola in un prodotto riconoscibile in tutto il mondo. Tecnologia, design, marketing, distribuzione internazionale e una produzione fortemente esternalizzata: un modello di business che, almeno sulla carta, aveva molte delle caratteristiche che un economista liberale considera interessanti – specializzazione, capitale immateriale, internazionalizzazione, capacità di sfruttare le economie di scala. Geox arrivò in Borsa nel dicembre 2004, in un momento in cui sembrava che la storia fosse ancora tutta da scrivere, e infatti il mercato sembrò crederci con entusiasmo. Il problema delle storie di successo, però, è che finiscono sempre nel momento in cui qualcuno smette di chiedersi perché abbiano funzionato.

Oggi, guardando il titolo, l’impressione è molto diversa. Geox ha chiuso il 2025 a 0,31 euro per azione, dopo avere toccato nel corso dell’anno un massimo di 0,47 euro; nel 2024 il prezzo di fine periodo era stato 0,55 euro, e a luglio 2026 il titolo si aggirava intorno a 0,29 euro. Non è semplicemente il caso di un’azione che ha perso valore perché i mercati, ogni tanto, sono capricciosi: quando un’impresa passa da essere considerata una delle belle storie del capitalismo italiano a valere una frazione infinitesimale delle quotazioni che aveva raggiunto negli anni d’oro, vale la pena domandarsi che cosa sia successo dentro l’azienda. E la risposta, come spesso accade, è meno spettacolare di una crisi improvvisa e molto più istruttiva: per un’impresa non basta avere avuto una buona idea, bisogna continuare a trasformarla in valore.

Nel 2025 Geox ha realizzato ricavi per 608,7 milioni di euro, in calo dell’8,3% rispetto al 2024; la perdita netta è stata di 16,2 milioni, anche se si tratta di un miglioramento significativo rispetto ai 30,3 milioni dell’anno precedente. L’EBIT adjusted è invece salito a 9 milioni, dagli 8,8 milioni del 2024, grazie soprattutto alle misure di efficienza, e l’indebitamento finanziario netto, al netto degli effetti IFRS 16 e di alcune rettifiche, è migliorato da 103,2 a 92,6 milioni. Questa distinzione è importante, perché altrimenti si rischia di raccontare una storia troppo facile – Geox perde soldi, dunque tutto va male – ma non è esattamente così: l’azienda ha ridotto le perdite e migliorato la marginalità operativa, mentre sta contemporaneamente affrontando una ristrutturazione significativa. Il problema resta, però: il fatturato è lontano dai livelli che un marchio di questa notorietà dovrebbe essere in grado di sostenere e la redditività è ancora troppo fragile.

Una cosa che ho imparato occupandomi di ristrutturazioni aziendali è che il momento più pericoloso per un’impresa non è necessariamente quello in cui perde denaro, ma quello in cui continua a credere che il vecchio modello tornerà magicamente a funzionare – e il mercato, purtroppo, non ha questa gentilezza. Geox ha costruito gran parte del proprio successo attorno a un’innovazione molto concreta – una scarpa capace di combinare impermeabilità e traspirazione – ma un vantaggio tecnologico, per quanto brillante, ha una vita economica limitata se non viene continuamente trasformato in una proposta di valore più ampia. Il consumatore non compra una membrana tecnologica, compra una scarpa, e soprattutto compra una scarpa che deve piacergli, calzare bene, avere un prezzo che considera ragionevole, essere disponibile quando la cerca e rappresentare qualcosa rispetto alle alternative che trova sul mercato. Ed è qui che la faccenda diventa interessante: negli anni Geox si è trovata a competere in un mercato profondamente cambiato – consumi, rapporto fra casual e formale, distribuzione, e-commerce, comunicazione dei marchi e persino il modo in cui una persona decide che cosa comprare – e il vecchio modello basato sulla forza del prodotto e sulla rete distributiva non può essere semplicemente replicato in un mercato nel quale il consumatore confronta prezzi e prodotti in pochi secondi. La concorrenza, nel frattempo, ha continuato a correre.

E mentre tutto questo accadeva, arriviamo alla vicenda di Vranje, in Serbia, che secondo me merita molta più attenzione di quella che generalmente riceve, non perché dimostri automaticamente un fallimento aziendale, ma perché permette di capire quanto sia complicato il rapporto fra impresa privata, incentivi pubblici e sviluppo territoriale. Nel 2012 Geox firmò un accordo per costruire uno stabilimento a Vranje, nel sud della Serbia, con un investimento annunciato di 15,8 milioni di euro e l’obiettivo di creare 1.250 posti di lavoro; il governo serbo mise sul piatto 9.000 euro per ogni nuovo posto di lavoro, per un totale di 11,25 milioni di euro, e il comune mise a disposizione infrastrutture e area industriale. L’investimento venne presentato come una grande operazione di sviluppo per una delle aree economicamente più depresse del Paese, e dal punto di vista dell’economia territoriale la logica era comprensibile: attrarre un’impresa internazionale, creare occupazione, sviluppare competenze e possibilmente costruire attorno allo stabilimento una rete di fornitori. Anche il programma europeo EU PROGRES contribuì al contesto infrastrutturale e alla preparazione della zona industriale di Vranje, indicando esplicitamente Geox tra gli investimenti che l’intervento contribuiva a facilitare. Qui, però, è necessaria una precisazione che considero doverosa: non direi che “l’Unione Europea diede 11,25 milioni a Geox” – quella cifra era una sovvenzione del governo serbo, mentre EU PROGRES intervenne nel più ampio quadro di sviluppo dell’area industriale e di facilitazione degli investimenti. Sembra una distinzione pedante, ma non lo è: quando si parla di denaro pubblico, la precisione non è un lusso.

La domanda interessante è un’altra: era un buon investimento pubblico? Nel momento in cui fu deciso, poteva esserlo – un governo che spende denaro per attirare un’impresa in una regione depressa non sta necessariamente “regalando soldi alle aziende”, ma può essere una politica industriale razionale se l’occupazione generata, le imposte, le competenze trasferite e gli effetti sull’indotto producono nel tempo un ritorno superiore al costo dell’incentivo. Ma proprio per questo bisogna valutare il risultato finale, ed esso è assai meno brillante della fotografia inaugurale: lo stabilimento di Vranje, specializzato nella produzione di calzature formali, ha cessato definitivamente l’attività nel luglio 2021. Geox ha spiegato che la domanda si era spostata strutturalmente verso calzature casual e meno costose e che già dal 2018 la produzione serba non disponeva di una domanda sufficiente a saturare la capacità dello stabilimento; l’azienda aveva cercato di sostenerla trasferendo produzione dall’Asia e importando materiali, ma con costi crescenti, e la pandemia accelerò ulteriormente una trasformazione che era già in corso. Alla chiusura cessò il rapporto di lavoro con quasi tutti i dipendenti – lo stabilimento era arrivato a impiegare oltre 1.300 persone – e Geox afferma di avere collaborato con le autorità serbe per favorire la transizione occupazionale e l’individuazione di nuovi investitori.

Arrivati a questo punto, bisogna evitare sia l’apologia dell’impresa sia il moralismo anti-impresa: un investimento può fallire senza essere stato una truffa, un incentivo pubblico può essere stato ragionevole al momento della concessione e rivelarsi successivamente poco efficace, e una multinazionale può prendere una decisione industriale sbagliata senza che questo significhi automaticamente che amministratori e azionisti abbiano “rubato” qualcosa alla collettività. Ma allo stesso tempo, se il denaro pubblico viene utilizzato per ridurre il rischio di un investimento privato, qualcuno deve assumersi la responsabilità di verificare che il rischio non venga semplicemente trasferito alla collettività mentre i benefici restano privati. Questo è il punto che spesso sfugge nel dibattito italiano. Io sono una liberale, quindi considero l’impresa privata una delle più straordinarie istituzioni create dall’uomo per produrre ricchezza, innovazione e occupazione, ma proprio per questo non ho mai avuto simpatia per il capitalismo di relazione, quello nel quale il mercato è meravigliosamente libero quando si tratta di incassare e improvvisamente bisognoso dell’intervento pubblico quando arriva il conto. Il mercato deve essere libero, e anche il fallimento deve esserlo, entro le regole.

Naturalmente questo non significa che ogni fallimento sia una colpa individuale – chiunque abbia gestito un’azienda seria sa che si prendono decisioni sulla base delle informazioni disponibili in quel momento, che un prodotto oggi può smettere di vendere domani, che un mercato può cambiare, che una pandemia può devastare un’intera filiera. Il problema nasce quando l’organizzazione non riesce ad accorgersi per tempo che il mondo intorno a lei è cambiato, ed è forse questa la lezione più interessante di Geox. L’azienda oggi prova a ripartire con il piano industriale 2025-2029 “Renaissance” – il nome è piuttosto ambizioso, diciamolo: dopo una ristrutturazione non si poteva certo chiamarlo “Vediamo Se Questa Volta Va Meglio” – ma al di là del marketing, il piano contiene alcuni elementi sensati. La prima fase, prevista per il 2025-2026, punta a un “strategy re-rooting” e al miglioramento della performance: razionalizzazione, efficienza, revisione della proposta di valore e della rete commerciale; la seconda fase, dal 2027 al 2029, dovrebbe portare all’accelerazione della crescita e al rafforzamento nei mercati chiave. Gli obiettivi sono ambiziosi: circa 850 milioni di euro di ricavi nel 2029, un margine EBIT del 6-7% e una riduzione dell’indebitamento finanziario netto a circa 30-40 milioni di euro, con investimenti previsti nell’ordine dei 110 milioni di euro lungo il periodo del piano.

Soprattutto, Geox vuole tornare a essere un marchio “Everyday Premium Footwear”, rafforzando la propria identità, semplificando le collezioni, migliorando il rapporto qualità-prezzo, sviluppando prodotti iconici e rendendo più integrata l’esperienza fra negozio fisico, digitale e wholesale; è prevista anche una maggiore integrazione dell’intelligenza artificiale nei processi ad alto ritorno sull’investimento. Questa parte mi interessa particolarmente, perché “omnichannel” è una parola che rischia di diventare come “innovazione”: tutti la pronunciano, pochi sanno esattamente che cosa significhi. Un vero modello omnicanale non consiste nel mettere un sito e-commerce accanto ai negozi fisici, ma significa costruire un’organizzazione nella quale il cliente possa passare dal digitale al negozio e dal negozio al digitale senza percepire due aziende differenti – gestione intelligente delle scorte, dati sui comportamenti d’acquisto, logistica integrata, pricing coerente, personalizzazione e capacità di capire quali prodotti funzionano davvero. Soprattutto significa smettere di considerare il cliente come una variabile esterna al modello industriale: il cliente è il modello industriale.

Anche la scelta di puntare sul segmento premium quotidiano può avere senso: Geox difficilmente può vincere una guerra di prezzo contro produttori che hanno strutture di costo completamente diverse, e deve invece convincere il consumatore che una sua scarpa vale più di quella apparentemente equivalente che trova sullo scaffale o sullo smartphone. Questa è una partita molto più difficile della semplice vendita di una scarpa, e proprio per questo è una partita interessante. Geox ha ancora un patrimonio che molte aziende vorrebbero – un marchio riconoscibile, una tecnologia proprietaria diventata sinonimo di categoria, una storia internazionale, una rete distributiva e una conoscenza del settore accumulata in decenni – ma un brand non è un’assicurazione sulla vita. Il consumatore non ha alcun obbligo morale di ricordarsi che una volta Geox era innovativa: se domani trova una scarpa più bella, più comoda o più conveniente, comprerà quella. È una forma di democrazia abbastanza brutale, ma funziona.

Per questo la vicenda Geox dovrebbe interessare anche chi non ha mai posseduto un’azione in Borsa e magari non possiede nemmeno un paio di Geox, perché riguarda il modo in cui concepiamo l’impresa. Per troppo tempo abbiamo oscillato fra due caricature opposte: da una parte l’impresa come eroina del capitalismo, capace di creare ricchezza quasi per virtù propria; dall’altra l’impresa come soggetto sospetto, da tenere sotto tutela e possibilmente aiutare quando attraversa una difficoltà. La realtà è molto meno teatrale: un’impresa deve innovare, investire, assumersi rischi, remunerare il capitale, creare occupazione e adattarsi ai cambiamenti; se sbaglia strategia, deve poter fallire; se riceve denaro pubblico, deve essere sottoposta a condizioni e verifiche rigorose; se lo Stato decide di incentivare un investimento, deve spiegare con quali criteri lo fa e quali risultati pretende in cambio. E soprattutto dobbiamo smettere di confondere la conservazione dei posti di lavoro con la conservazione di qualsiasi modello industriale. La fabbrica di Vranje è un esempio perfetto: quando fu annunciata, 1.250 posti di lavoro sembravano una vittoria, e lo erano nel breve periodo, ma una politica industriale seria deve chiedersi anche che cosa succede dopo cinque, dieci o quindici anni. Un investimento sostenibile non è quello che produce una bella fotografia all’inaugurazione, ma quello che continua ad avere senso quando cambiano i consumatori, i costi, le tecnologie e i mercati – altrimenti abbiamo semplicemente comprato tempo, e il tempo, nel capitalismo, è una delle cose più costose che esistano.

Geox oggi ha dunque una possibilità concreta di riscatto, ma anche un compito molto più difficile del semplice rilancio commerciale: deve dimostrare che il marchio può tornare a produrre valore in modo strutturalmente sostenibile. Il piano Renaissance è una dichiarazione d’intenti – gli 850 milioni di ricavi e il 6-7% di margine EBIT sono obiettivi, non risultati, e la differenza fra le due cose, nelle aziende, è esattamente quella che passa fra una presentazione in PowerPoint e un bilancio approvato. Sarà il mercato a decidere, e personalmente trovo sia una conclusione rassicurante. Perché una scarpa può anche respirare. Un’azienda, invece, deve soprattutto imparare a stare in piedi da sola.

(Emma Nicheli)

Prompt:

Intro: Avete presente le scarpe Geox? Il marchio italiano che ha rivoluzionato il mondo delle calzature con la suola traspirante è stato per anni un simbolo di innovazione e successo made in Italy. Fondato sul design, il marketing e l’esternalizzazione della produzione, il suo modello di business sembrava un vincente, tanto da portare l’azienda a quotarsi in Borsa con risultati da capogiro.

parte 1: Eppure, chi oggi guarda il grafico azionario rimane basito. Al momento del collocamento in Borsa il titolo volò fino a toccare i 16 euro, una valutazione quasi surreale che faceva sognare gli investitori. Oggi, però, la realtà è drasticamente diversa: le azioni valgono appena 0,55 euro. Un crollo verticale che racconta ben più di una semplice crisi di mercato.

parte 2: I numeri parlano chiaro e non lasciano spazio a interpretazioni ottimistiche. Nel 2025 il fatturato si è fermato a 608,7 milioni di euro, segnando un calo dell’8,3% rispetto all’anno precedente. Ancora più grave è il dato sulle perdite, che sfiorano i 16,2 milioni di euro. Nonostante qualche miglioramento nella marginalità operativa, l’azienda fatica a trovare la via della redditività.

parte 3: Ma è qui che sorgono le domande più scomode. Come è possibile che un’azienda con queste difficoltà abbia ottenuto finanziamenti dall’Unione Europea per aprire stabilimenti in Serbia? Nel 2014 Geox inaugurò una fabbrica a Vranje con un investimento di 15,8 milioni di euro, di cui 11,25 milioni provenienti da sussidi del governo serbo (9.000 euro per ogni posto di lavoro promesso) e il supporto del programma UE PROGRES. Un’operazione da 1.250 posti di lavoro.

parte 4: Il finale, però, è amarissimo: nel 2021 Geox ha chiuso i battenti in Serbia, lasciando a casa circa 1.200 lavoratori. Questo scenario apre un vortice di interrogativi su come certe strategie aziendali e operazioni finanziarie abbiano permesso per anni a CEO e consiglieri di amministrazione di vivere nel lusso, mentre il modello di business collassava e i soldi pubblici (nostri e europei) finivano in un buco nero.

parte 5: Oggi Geox prova a risollevarsi con il piano “Renaissance”, puntando su una nuova identità premium e sull’omnichannel. La speranza è che questa volta si impari dagli errori del passato. La storia di Geox è un monito potentissimo: l’innovazione da sola non basta, se manca una gestione sostenibile e trasparente. 

articolo: intro, parte 1, parte 2, parte 3, parte 4, parte 5; approfondisco dove necessario.

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